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本來生活喻華峰:創業7年沖擊1億盈利,燒錢做不了生鮮電商

來源: 21世紀商業評論 楊松 2019-06-15 10:42

有著萬億市場規模的生鮮電商,一直是創業者、巨頭們難以逾越的高峰。

在盒馬鮮生、叮咚買菜前置倉等模式被熱議,生鮮電商再次成為風口之際,潛行7年的生鮮電商本來生活,已然實現“本來生活網”2018全財年盈利。

本來生活成立于2012年,目前旗下擁有生鮮在線平臺本來生活網和社區生鮮連鎖本來鮮,其中本來生活網擁有會員數千萬、覆蓋全國300多個城市;本來鮮布局武漢、成都、上海等城市,開設了300多家社區生鮮店。

2012年憑借打造“褚橙”品牌而聲名鵲起,在2016年拿到融資后,本來生活選擇了一條不燒錢道路,控制發展速度,不再過度補貼、過度服務。

本來生活有自己的發展節奏,刻意與燒錢模式保持一定距離,特別強調盈利。對于當下電商巨頭們押注的前置倉模式,創始人喻華峰也認為,只是一個過渡業態。

在甩開諸多同行后,2019財年本來生活網沖擊1億凈利潤,2020財年實現全公司1億凈利潤;回望過去7年,本來生活走出了一條怎樣的生鮮電商發展路徑?

以下為喻華峰接受《21CBR》專訪實錄,經編輯整理。

過去七年,我們對生鮮品類的認識逐步深入。最早做B2C業務,想做一個網上的Whole Foods(全食超市),希望大家想到優質食品,就想到本來生活,想到本來生活就想到優質食品,這是我們的初衷。早期認識有一些誤區,對生鮮品類獨特性的認識不是很充分,它不像3C也不是服飾,對時效、流量、成本的要求,與其他品類并不一致。

社區生鮮店解決線上線下時效

“時效”是生鮮的第一特征。比如,我正好要吃的時候,要送過來;下班了要做飯,那時候下訂單能不能被滿足。B2C模式滿足不了時效,包括天貓京東,時效都達不到。生鮮市場要爆發,首先要解決時效的問題。

2015年做本來便利店,想通過跟便利店合作,滿足生鮮的時效需求,后來發現便利店沒有達到這一目的。第一,便利店SKU跟生鮮有沖突,便利店商品更好管理,生鮮更難管理,便利店沒有這個專業能力,這是專業能力的沖突;第二,我們的需求是保存及配送,但是對便利老板的幫助不大,他不賣生鮮產品、只是幫你做服務,因此積極性不高服務不到位,這是需求有沖突。

本來生活創始人 喻華峰

以前跟便利店合作,是一個探索環節,后來發現不現實,就知道一定要開社區店。本來生活現在做社區生鮮,線上賣的也是店里的東西,管理的都是生鮮產品,管理難度基本一致,SKU也全部吻合。

線下社區店,可以解決時效性問題。這個時效不僅僅指線上時效,線下也要求時效。比如,下班后去三五公里的地方買菜,現實嗎?以前可以,現在不行。線下的時效,意味著要離用戶越來越近,線上的時效是30分鐘內能到達。

社區生鮮店既可以滿足線上30分鐘送到的需求,也可以滿足離用戶最近,就在家樓底下,這兩個同時滿足了。

O2O滿足時效性,可以引爆B2C業務。用戶想到買菜這個事,就想到你了。實際上,要滿足時效,幾百個SKU就可以,更多的需求可以用非時效的方式來滿足。

本來生活的現在模式是O2O+B2C:O2O解決離你最近、更快的問題;B2C滿足個性化的需求,更多的選擇。

再造類“褚橙”品牌

本來生活跟褚橙的合作,從2012年開始到現在,非常深入,類似一枚硬幣的兩面一樣緊密。褚老過世后,本來生活與跟褚橙的合作,會越來越深入,越來越緊密。

褚橙的獨特性是任何商品所不能比擬的,褚老只有一個,這是一個很獨特的標桿。而且,橙子是一個非常大眾化的品類,有利于所有人去接受和普及。

品類不一樣,影響力也不一樣,售賣方式和大家的理解也會不一樣。要把每一種商品都做到褚橙的高度,這種類比性還不是很合適。但在大閘蟹領域,“俞三男”狀元蟹可能是最有知名度的。

在每個領域每個品類中,都有一些很好的商品值得去挖掘,知名度沒有褚橙那么高,但仍然有價值。

打造生鮮品牌的核心有三個:第一,要標準化,無論是生產、加工還是儲運,都應該標準化。第二要規模化,沒有規模就沒有效率和低成本;第三,有非常好的獨特屬性和品牌,無論是打造褚橙、大閘蟹還是長秋山不知火柑,都是朝這個方向發展,創造一個品牌,把獨特性賦予到品牌里面。第四,銷售渠道暢通,現在是一個多元化的銷售渠道。

前置倉是“過渡業態”

前置倉模式,我個人覺得是一種過渡業態。因為前置倉是生鮮行業探討配送的時效,流量的獲取,整個履約的成本等過程中產生的過渡業態。它可以保證時效,但從本質上,可能還沒有解決流量問題。

生鮮是一個高頻、低客單價的品類,如果燒錢跟其他互聯網產品競爭流量,比如,跟高毛利的化妝品、高客單價的3C去競爭,不劃算。京東買流量,去賣一個8000塊錢的手機,而我買流量去賣一個八塊錢的菜,怎么競爭?顯然是不成立的。但它有個最大優勢——生鮮本身就是流量,要把生鮮變成流量。

社區生鮮店擔任前置倉的角色,是兼顧了店和倉的兩種功能。我們認為,前置倉是在沒有人把店開起來的情況下,而產生的一個中間業態。

等到一個城市有幾千家社區生鮮店,前置倉還有沒有必要存在?這是另外一個問題。現在沒有人開店,前置倉就顯得很有價值。同時,前置倉沒有解決流量問題,仍然要去買流量,但社區生鮮店既解決了時效,又有一定的流量。

直播賣生鮮這些方式都值得嘗試,作為一種營銷方式沒有問題。但主流的方式還是要回歸到零售業態,比如社區商業、KA渠道等,這些是常規渠道,支撐生鮮銷售更大的量。而網紅直播、拼團等,目前還是帶有營銷屬性,不能成為一個主渠道。

燒錢做不了生鮮電商

2016年融資之后,公司做了兩個非常大的轉變,第一要求本來生活網不能再燒錢,開始踩剎車,降低發展速度,提升發展效益。踩剎車的效果在2017年有所顯現,2018年完全顯現出來。

在我們踩剎車的過程中,很多同行已經倒下去了。由于及早采取行動,本來生活不僅存活下來,而且還可以賺錢,已經看到效益。

很多同行站隊認了“干爹”,很多人死掉了,我們還活著。我覺得站隊不是成功的必要條件,還要選好站隊的時機,現在這個階段我們保持自由,保持了自己對行業的理解和發展方向的把握。

巨頭們站隊,是因為要跟你進行戰略協同,這個階段對你有需求,下個階段不一定有,這會限制了自身發展。

我們現在不比燒錢燒得更快,要比活得更久,你燒得很快,把自己燒死了,沒什么意義。以后找的投資人,需要對業務非常認同、有耐心的投資人。

在生鮮領域燒錢是沒有用的。我害怕生鮮領域來的錢太多,會讓這個行業扭曲發展,把行業毀掉都有可能。比如每平米五塊錢的房租,比較舒適的狀態,競爭對手來了之后,十塊錢也干。對手即使死掉了,也會拖累你,讓你的發展陷入一種非理性的競爭狀態。

2016年時,我們已經做了四年,發現這個行業爆發的很多前提沒有滿足,比如時效性、流量成本等。沒有找到把生鮮變成流量的模式之前,燒錢沒有用。

從2017年7月開第一家社區店,到現在我們已經開了300多家店。生鮮品類很難賺錢,沒有人敢不顧一切堆出來。社區生鮮店在中國將成為一種新業態,我們計算過,1萬人就可以開一家店,事實上1萬人可以開出5家店,事實上需要開5家店以上的店才能滿足1萬人3000戶的基本需求,慢慢把它做成一個社區的基礎設施。

現在我們有“火星計劃”,員工都要到一線去。公司要求所有人都必須去社區店,無論是負責技術的還是供應鏈的,必須去店里體驗,快速地了解生鮮的本質。大部分社區門店我都跑了,跟店長交流,跟用戶交流,觀察門店周邊同行和當地市場的情況。

一年半時間,我們開了300家店,今年會再開300家店,這個速度已經非常快了,如果再快我覺得會出大問題。要保證開店的質量,如果追求速度的話就有可能產生變形。上海開了一家店,1月開業4月份就盈利。

公司今年的核心要求,第一要在有效益的情況下追求發展,效益優先。本來生活網要盈利,社區店本來鮮大部分的門店都能盈利。第二要升級,每個業務模塊,怎么在現有基礎上繼續升級。第三要下沉,所有管理人員和相關人員,下沉到一線業務中。

我覺得生鮮電商還有三到五年的準備期才能爆發。小業態覆蓋大業態,離用戶越來越近,服務的效率越來越高,時效性越來越高,進入社區成為主流。

而且,復合性業態會替代單一業態,最后的業態可能既有線上也有線下,純粹的線上或者純粹的線下,在生鮮領域都有一定短板,需要結合起來。本來鮮是社區生鮮連鎖,現在的布局是本來鮮+本來生活,即O2O+B2C模式。未來,我本人在O2O業務上花的精力會多一點。

生鮮的市場規模有5萬多億,現在市場高度碎片化,一個占1%份額的公司都沒有。未來的生鮮市場,中國應該有幾個千億規模的企業,與生鮮市場的規模地位相匹配。

(來源:21世紀商業評論 楊松)

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